I principi per la crescita della maturità

Da anni la ricerca ISIPM-Prado® si propone di essere veicolo di apprendimento, approfondimento e confronto accessibile a tutti, offrendo un riferimento utile alla misurazione, al miglioramento e alla crescita. L’attuale ricerca ha traguardato il quinto anno di pubblicazione e vuole in questa occasione aprire la periodica analisi declinando una summa di quelle che sono le lesson learned apprese fino ad oggi grazie al contributo fornito da numerose organizzazioni e alle esperienze maturate sul campo dagli assessor ISIPM-Prado®, proponendo quello che è possibile definire come un manifesto per la crescita della maturità di project management in Italia. Si vogliono esprimere, attraverso le 7 dimensioni del modello ISIPM-Prado®, le caratteristiche che accomunano enti ed imprese italiane e i relativi principi di crescita che possono essere driver per attivare e supportare percorsi di miglioramento nelle dimensioni delle persone (competenze di project management, di contesto e comportamentali) oltre che quelle più specificatamente organizzative (informatizzazione dei processi di project management, allineamento strategico delle iniziative progettuali, metodologia di gestione dei progetti, efficacia ed efficienza delle strutture organizzative). Il raggiungimento di un adeguato livello di maturità e quindi dei benefici tattici derivanti va visto come uno sforzo che agisce alla luce di una visione integrata e consapevole dei principi citati nei quali le organizzazioni italiane possono variabilmente ma inevitabilmente riconoscersi.

La commistione tra attività operative e iniziative progettuali nelle PMI

Quello del project management nelle PMI è un tema ancora non del tutto compreso e quanto mai attuale. Nel contesto delle PMI la convivenza e, per certi aspetti, la commistione tra iniziative operative e iniziative progettuali, spesso a carico delle medesime risorse, è inevitabile. Ciò comporta scenari organizzativi a matrice di fatto, sebbene la PMI continui a specchiarsi e riconoscersi quasi esclusivamente nella tradizionale struttura gerarchico-funzionale di stampo operativo. È forte allora il rischio di cadere nell’errore di applicare ai progetti approcci che sono piuttosto del dominio operativo. Il project management, con la sua enfasi sulla pianificazione, il monitoraggio e il controllo dei progetti aumenterà sempre più la credibilità delle PMI agli occhi degli investitori nei prossimi anni, a maggior ragione in un contesto sempre più proiettato verso prospettive di green e circular economy che richiede di mantenere il proprio valore competitivo promuovendo ricerca e sviluppo (R&D). Ciò comporta la necessità di compiere spesso un doppio salto di paradigma: il primo dalle competenze tecniche di dominio a quelle di project management dei singoli professionisti che operano all’interno dell’organizzazione ed il secondo da quelle di project management alla maturità dell’organizzazione nel suo complesso.

Il nuovo sistema di gestione degli enti pubblici

Il passaggio dal bilancio contabile al bilancio finanziario rappresenta un cambiamento significativo per gli enti pubblici; tale cambio di paradigma influenza in maniera radicale la gestione dei progetti e dei processi di project management. Tradizionalmente, il bilancio contabile si concentra sulla registrazione delle entrate e delle uscite nel momento in cui avvengono, offrendo una visione limitata della salute finanziaria a lungo termine di un ente. Al contrario, il bilancio finanziario include previsioni su entrate e uscite future e considera gli impegni di spesa già assunti, permettendo una pianificazione più accurata e una gestione maggiormente strategica delle risorse. In generale, l’adozione del bilancio finanziario risulta particolarmente vantaggiosa nell’ambito del project management, indipendentemente dalla tipologia di approccio alla gestione dei progetti, poiché consente di prevedere e gestire in modo efficace i flussi di cassa, aspetto fondamentale per il successo dei progetti.